二、研究案例與研究方法
本研究以個案考察為研究方法。當前，大量政府工作采用項目制的形式，其中社會管理類項目是新近出現且影響巨大的類型[20]，對于這類政府項目的考察有利于探討項目制如何進入行政運作體系，以及對比分析項目制帶來的基層治理多方面的變化。本研究選取的案例為D市W區開展的“三社互動”項目。D市作為西南地區的一個特大城市，近年來以“城鄉一體化”作為地方發展推動力。W區是D市城鄉統籌的關鍵區域，通過重點投資大型項目，原有的很多農村地區都變成農民集中居住小區。快速的社會變遷讓W區政府面臨基層治理的新問題，比如“農集區”閑散人口增多、物業管理混亂、治安環境變差等[21]。為此，通過創新社會管理模式應對基層治理問題，是W區近年來的一項核心工作。
在中央政府的號召下，“社會管理”的理念漸為地方政府接受，但具體如何實踐，則表現出很強的地方性[22]。D市W區設計的方案是以專業社會工作帶動社會服務，起到整合社區，化解與緩和社會矛盾的目的。為此，自2011年起，W區提出“三社互動”的項目方案，即通過社會工作、社區、社會組織三方的互動來實現社會管理的創新[23]。該項目由W區民政局推動，選取三個鎮/街道作為項目承接方，每個鎮/街道又選取下轄的一個社區作為項目點，三個鎮與三個社區的民政工作負責人[24]成為項目組成員，全程參與項目。同時，區民政局聘請了地方高校社會工作的專業人士作為專家咨詢方。W區其他鎮雖然沒有直接參與項目，但是被要求定期參加民政局主辦的項目會議，學習項目方案，推動本單位的社會管理工作發展。該項目第一期自2011年9月開始籌備，11月正式啟動，為期一年，試圖通過塑造三個試點社區，探索全區社會管理工作創新的突破口。目前，項目一期已近完成，第二期的規劃也在醞釀之中。“三社互動”標志著W區在社會管理工作中開始大規模采用項目制的運作模式，其成功讓民政局決心擴大項目制的資金和數量。所以，作為一個完整的政府項目運作案例，對W區“三社互動”項目的剖析，有助于了解項目制從決策到推動，再到實施，再到擴大的整個過程。
本研究采用個案分析方法，探討項目制在科層動員中的作用機制及效果。W區民政局與項目試點所在的三個鎮、社區的政府行為是研究的重點。從項目籌備到運作，筆者全程參與了整個過程，與W區民政局和基層干部都有較多的接觸，能夠從多方面了解該項目。本文所用的數據和文字材料，主要來自筆者的參與觀察、會議記錄、個案訪談，以及搜集的政府文件，其他二手資料也對案例分析提供了重要參考。
三、項目制的動員機制分析
項目制對基層動員的機制在于，它對基層行政提供非常規的增量資源，這種增量資源是直接由項目“發包”[25]部門掌控，繞開了常規的行政程序，快速有效的動員基層單位，實現上級部門意志。項目制的動員模式有別于常規行政在于三個方面：資金下達的渠道直接、人事安排權特殊、動員程序集中高效[26]，而且因為項目制集中大量資源集中打造亮點，所以造成項目制的政績宣傳效果更明顯。這四個方面的優勢讓項目制脫穎而出，成為政府部門動員基層的“快速通道”。
1、直接管理的資金渠道
常規的財政收支都是有嚴格的制度限定，雖然有少量的靈活資金，但自由支配的空間并不大。繞過中間行政單位，由上級部門直接發放和管理專項資金，這是近年來財政體系發展的大趨勢。在這種財政體制下，基層政府的財政控制權很多都被架空，導致大部分基層政府的財政都比較緊張，只能維持常規的行政開銷，能用于“辦事”的靈活資金極少[27]。
“三社互動”項目籌備期間，資金問題被重點討論。無論是鎮街，還是下屬的社區，都表示本單位的財力非常有限，在資金方面沒有條件配合民政局的工作。用一位社區書記的話說：“這個工作很重要，但是對我們社區來說，資源還是要放在主要方面，現在沒有條件來搞這類工作”[28]。依賴下級單位籌集資金來推進部門工作，除非是有強大的權力后盾，否則是很難實現的。這點民政系統的官員非常清楚，“你搞民政的想喊人家拿錢出來，除非是區里面發話，不然根本不可能”[29]。每級政府的權利意識都很強，上級部門調動下級單位時，對調動的程度會有個分寸，特別是涉及到資金問題，會慎重考慮到下級單位的意愿。像“三社互動”這樣非核心工作，民政部門知道是不可能動用基層現有財力。如果強行調動，會讓基層產生很大的抵觸，讓項目開展陷入僵局。
“三社互動”的資金最終是從民政局的活動經費中之處，以項目專項資金的形式運轉。一期資金預算為74.36萬元，包括項目服務經費、專家咨詢費、項目庫和社工站建設費四個方面。一期項目資金用于打造三個試點社區，每個社區平均預算24萬[30]。資金總量雖然不算大，但是對于一個社區的民政工作來講，已經是不小的支持。資金的數量并不重要，能說明問題的是資金的管理模式。本項目的專項資金由項目發包方——W區民政局設立，直接用于項目發包部門布置的任務，資金的發放、檢查、驗收都由發包部門掌控。走專項資金的渠道，不影響基層財政，是讓鎮街和社區接納“三社互動”項目，配合項目開展的基礎。
在落實了資金來源后，如何管理，這在項目籌備期有兩種方案。其一是分配資金，設定目標，讓基層單位自主管理項目，由民政部門定期檢查驗收;其二是民政局全權管理項目，基層單位只在人員和辦公條件方面進行配合。第一種方案操作簡便，還有“因地制宜”的長處，得到了基層單位的支持。但民政局認為，向下分配資金，讓基層單位自主管理項目，成效很難保證。用民政局官員的話說，“把錢分下去，就會打折扣，真正花在搞項目上面的錢少得很”[31]。最終，項目資金由民政局統一管理，基層單位只是擔當配合之責，沒有參與資金管理的權力。這一管理過程是由整套的項目運作體現出來的。項目試點單位的財務負責人由民政局委派，定期向民政主管干部報告財務狀況，相關安排調整也由民政局直接決定。項目資金的定期評審驗收也完全是由項目發包部門負責。每季度W區民政局召開項目階段性總結會議，會對前一階段的財務狀況進行評審，審議各項具體開支，評估項目經費是否使用合理，保證“每一筆錢都完全花在項目上”。
當然，掌握了資金，項目運作也直接體現了民政局的意志。在項目開展過程中，社區提議將基層部分工作利用項目渠道開展，比如社區調解工作、就業培訓服務，這類工作社區工作人員無暇顧及，同時跟社會管理工作接近，正好可以“委托”給“三社互動”項目。但W區民政局明確表示拒絕，認為項目資金有限，應該集中精力打造新型社會管理的亮點，而不是分散到其他民政工作中，這類工作可以在今后擴大項目時再行考慮。項目運作的全過程，都是按照民政局既定的安排開展，試點單位偶有工作思路的偏差，也會馬上得到民政局的糾正。
總體而言，當前項目制的資金渠道是“不動存量動增量”[32]。所謂的存量，是指科層體系的資金分配模式，每個部門、每個層級的機構都會按照慣例分配財政資金，在既定的財務規定下開支。在對基層干部的調研中發現，很多領導都在抱怨下級調動困難，“人家按規矩拿錢花錢，你有什么辦法，不好干預的”[33]。而增量資源按照項目的邏輯分配就不同了，項目資金分配的最終裁量權在于發包部門。在直接掌控項目資金的情況下，主管部門能有效調動基層單位的工作積極性。比如，對于“三社互動”項目試點單位來講，項目是新增資源，對地方肯定是“有益無害”，為了承接這部分資源，按照民政局的方案行事也是理所應當，甚至要主動爭取。而一旦基層政府的主動性被激發出來，其工作的強度和廣度將會大大提升，這種激發基層主動性的效果也正是W區民政局打開工作局面的理想預期。
2、特殊的人事安排權
不同級別政府之間具有差異性，這已經是學界的共識。在上下級存在利益分歧的時，上級的政令下級不會有效執行，出現指揮不動局面。特別是權力不大的部門，很難輕易調動下級干部，即使出臺了政策，也可能找不到可靠的執行者[34]。
人事安排的問題在“三社互動”項目中同樣遇到。如果項目的執行者只是基層干部，則工作成效很難保證。這一方面是因為基層事務眾多，參與項目的基層干部投入時間很難保證;另一方面的原因更為根本，基層干部不屬于民政局管，民政局就很難強行要求他們有效完成項目工作。為此，W區民政局組建了專門的項目組成員。在 “三社互動”的項目中，項目組成員分為三類：首先在區民政局中，一位副局長作為項目組組長總體管理項目運作，民政局辦公室主任作為副組長專門負責具體事項的安排，再配備一位民政局公務員負責信息溝通;其次參與項目的社區和鎮街各派一名民政系統的工作人員，負責項目與基層單位的銜接;第三類項目成員為專業的社會工作者，由項目組直接聘用管理。最終形成了17人的項目組，他們負責執行民政局的工作任務，在項目開展過程中帶動基層政府參與。
在管理制度方面，繞開了政府體系內的層級管理模式，由民政局直接管理項目試點單位的工作人員。雖然項目下設于三個社區，但社區及鎮政府/街道辦事處沒有管理項目工作人員的權限。民政局對項目成員制定了監督考核章程，每個星期召開工作站內部會議，總結一周工作，制定周計劃;每個月召開三個試點討論會，交流每個試點的工作情況。會議紀要都直接上報民政局備案。每個項目組成員每季度需要述職，由項目組考核績效。在整個項目存續期內，項目組成員的組織協調、工作安排都是在民政局的管理之下，能夠集中精力完成項目任務。
在傳統的科層工作中，上級部門只是安排任務，執行權在于基層單位，除了檢查和考核，主管部門很難進行“過程管理”，執行效果受到多重因素影響[35]。項目制的人事安排則不同，項目專屬人員的選拔、管理、考核都是主管部門負責，管理更直接，能夠全程控制項目進程。借用一位試點社區書記的話講，“試點是在我們這，但項目都是民政局直接管理，相當于他們的一個派出機構”[36]。所有信息都是民政局與試點工作站直接溝通。這種管理體制還引起了基層單位的意見，因為基層單位對項目信息了解不多，導致上級檢查和工作匯報時鎮街、社區容易陷入被動。在了解基層單位意見后，項目工作站的信息簡報也同時抄送到基層單位，但項目工作人員還是完全對民政局負責，能夠隨時為民政局所“調遣”，執行民政局安排的任務。當然，雖然有項目組，基層政府對項目執行也不是沒有責任。項目組的大部分工作都需要基層政府配合，比如補充整理人口信息、建立樓棟管理小組、開展社區文娛活動等。項目組讓“三社互動”在基層找到了突破口，能夠快速推進，而基層政府也被引導著跟進項目的步調，實現了民政局通過項目小組調動基層政府的初衷。
值得關注的是，相比于中央部委發包的項目，地方政府的項目管理集權程度更高，一個明顯的表現即是人事控制更直接。中央發到地方的項目，基本都是委托地方實施，導致地方政府有很多“反控”的手法，比如將項目“打包”再依照地方需要重新編排[37]。而地方部門設立的項目則有便利的條件，在項目開展中直接管理基層政府，不僅有財政上的掌控，還可以有人事上的調動。這也導致基層項目制超出了財政的范疇，能夠在政府內部配套更多的動員手段。
3、集中高效的動員程序
除了特殊的財政和人事安排的權力，項目制的另一特長是動員基層的程序更集中高效，能夠“搶先”占用基層干部的工作時間，在基層行政資源有限的情況下，取得“競爭”優勢。
與科層體制相比，項目制運作帶來的動員密度更高，強度更大。科層行政按照常規體制運作，流程比較固定。項目制則有明確的期限，被安排在優先完成的目標序列。這種程序優先性，在“三社互動”項目的案例中就展現了出來。項目籌備之初，民政局領導多次強調：“這個項目要在短時間內見成效，希望各個鎮街、社區一定要重視起來，集中精力搞好這項工作”[38]。目標的重要性通過實際的動員程序體現了出來，這主要有三個方面：一是高密度的會議;二是頻繁的檢查;三是定期匯報與考核評比。
“三社互動”項目自2011年9月開始，至2011年底，共召開了七次民政局、鎮街、社區參與的中小型會議。從2012年初至7月中旬，W區政府為該項目又召開了三次全區所有部門、基層單位參加的大型會議。期間，地方政府還不間斷地召開各類小型討論會。這一系列高密度的會議確定了項目的重要性，表明了上級部門推進該任務的決心，讓基層干部認識到完成該項目有重要意義。從最初的籌辦會議，到中間的小組會議，再到之后的大型會議，在項目推進期間，會議召開密度高，規模越來越大，起到了層層推進的作用，最終將項目推向全區重點工作的高度。在2012年召開的幾次的大型會議中，“三社互動”項目被定位為“區當前重點工作，要求各鎮街黨政主要領導高度重視，全面深入推進該項工作”[39]。全區所有單位都有代表出席，項目也超出了單純民政系統的范疇，成為全區工作重點。參會的基層代表紛紛發言，表示“在會議上領會了上級精神，……，回去后要組織鎮/街主干力量，重點配備資源，支持該項工作發展[40]”。這樣的高度定位使得基層單位決心抽調稀缺的行政資源，推進該項工作的進程。比如在之后的工作討論會上，S鎮的負責人就談到，“看得出來區里對這項工作很重視，我們鎮也一定要把這項工作做好”。通過開會，確定了項目的地位，讓基層單位跟隨會議的步調，層層推進項目開展，如果沒有做工作或者做得太差，則在領導出席的情況下“會場壓力相當大”。
項目開展期間，上級部門對試點單位的檢查也相當頻繁。從級別來講，檢查分為兩類。其一是W區民政局直接對項目試點單位進行檢查，因為民政局直接管理項目進程，所以這類檢查不需要跟鎮街、社區溝通，民政局領導直接到試點單位。民政局的檢查不定期，但頻率很高，平均10天會有一次檢查。在檢查過程中民政局會了解項目開展情況，對項目進程中的“偏差”即時糾正，對項目開展的所需資源(資金、人事)進行補充調整，督促項目的推進。另一類檢查來自區及以上層級政府。這類政府檢查需要跟鎮街、社區“打招呼”，獲得基層單位的全面配合。在項目開展的一年中，W區、D市、中央部委都對項目開展情況進行過視察。W區民政局積極引介高層對項目的視察，極大的引起了基層單位對這項工作的重視，因為高層的檢查本身就是對項目的一種肯定。
