各中央企業堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入落實國有企業改革深化提升行動工作部署，按照國務院國資委關于建立中央企業改革聯建互助機制的有關要求，積極組織聯建互助活動，主動創新活動方式和內容，取得了積極成效。2024年，10個小組共計開展60次交流活動。
優機制謀實策，交流活動深入務實
一是經驗交流更加坦誠、接地氣。聯建互助的交流活動相較于正式會議更加靈活、坦誠、務實、接地氣，相較于書面分享更加生動、詳實、便于互動，有助于經驗介紹單位暢所欲言，毫無保留的分享“看家本領”，不少企業打破了經驗分享只談成績、不談做法的“慣例”，助力組員單位少走彎路、事半功倍。鞍鋼、中交集團等企業在介紹改革經驗的同時，主動分享相關制度辦法細則和編制心得等有含金量的“秘訣”。二是解決難題更加深入、針對性更強。各小組堅持問題導向，有的放矢開展交流研討，在互學互鑒中碰撞思想、開拓思路，共同探索改革共性突出問題的解決路徑，涌現出一批可復制、可推廣的優秀實踐，實現了先進經驗在其他企業的轉化應用。中核集團、中國海油等企業以“需求清單”“經驗清單”“落地清單”為引領，構建起“活動發起、經驗學習、會后復盤、成果落地”的管理閉環，提升了解決問題的效率和效果。三是穿透基層的方式有創新、更加有效。聯建互助為基層企業參與改革交流提供了平臺，25家中央企業所屬“雙百企業”“科改企業”承辦了交流活動，近百家基層企業參加了交流活動，有效推動了基層企業展示改革成果、貢獻經驗智慧、學習先進實踐。中國有色集團、中國中車集團等企業參照聯建互助機制，在所屬子企業間開展結對聯建活動，有效破解了集團內各子企業改革進展不平衡難題。四是視野拓展更加關注國之大者、國之所需。歷次活動的主辦單位在參觀調研方面普遍安排的自家“拿手菜”，為參與單位提供了難得的領略大國重器的機會，部分活動將研學對象拓展至組外單位，進一步豐富了學習對標范圍。航空工業集團將活動主辦地安排在西飛產業集團，組織參觀了國家級大中型飛機研發制造基地。中廣核、華潤集團將交流對象拓展至比亞迪、深圳清華大學研究院等優秀民營企業和知名高校院所。此外，聯建互助還助力了業務合作，發現了央企協同發展的一些新契機。聯建互助為央企之間提供了近距離深度了解的機會，讓本不“熟悉”的不同行業企業之間找到了合作契合點，促成了業務層面的深度合作近30項，實現了優勢互補和資源協同。中國海油和中國五礦在海上油田井下工具和電潛泵硬質材料研制方面達成合作意向，組建團隊開展聯合攻關。南方電網和中國中車集團成立合資公司，圍繞抽水蓄能和新型電力系統深化合作。中國移動和中國化學工程、中汽中心深入探討改革數智化工程建設，并達成正式合作協議。
出實招求實效，典型經驗亮點紛呈
（一）持續增強科技創新能力，著力打造國家戰略科技力量。
中央企業圍繞一些創新聯合體“聯而不合”、創新資源投入不足、高端科技人才匱乏等問題，持續強化科技創新主體地位，不斷加強創新要素培育，努力在科技強國建設中發揮更大作用。一是優化科技創新體系。部分中央企業著力加強企業為主導的產學研深度融合，持續優化合作組織模式，完善要素共投、利益共享、風險共擔機制，加快形成創新合力。國家能源集團深化與懷柔國家實驗室務實合作，成立國家能源歐洲研究院，以科技項目為紐帶，強化與硬核科技企業、知名高校、科研院所、高端智庫、創新平臺等打造跨領域、大協作的研發體系。中國綠發加強與國內外知名高校、科研院所的合作，以協議轉讓、投資并購、股權合作、建立聯合研究中心等模式，構建產學研用深度融合的科技創新體系。二是強化資源保障。進一步完善科技創新內部支撐體系，打好政策“組合拳”，推動企業優勢資源向創新領域集聚。中國電信通過集團集約承擔、內部市場化結算、效益指標加回、成本/工資預借等多種方式，對科技創新和戰新業務發展所需資源能給盡給、頂格支持。國投設立科技專項資金，遴選有助于打破技術封鎖、提升行業技術水平及企業創新能力的科技項目進行專項支持。中糧集團制定出臺《研發投入穩步增長專項行動方案》，明確2024-2027年集團研發投入年復合增幅8%。三是建強人才隊伍。把科技人才的引用育留擺在更加突出的位置，開展差異化、精準化中長期激勵，切實為科研人員減負，最大限度激發內生動力。中國機械總院對國家創新平臺科研人員實施工資總額單列，為科技人才打造專屬晉升通道（區別于管理序列的技術序列），高級研發人員薪酬待遇不低于同級別管理人員。中國石化為科研骨干配置專業助手，簡化業務審批流程，實行“無會日”“彈性工作制”，切實為科研人員減負。
（二）堅持“兩端發力”，著力構建現代化產業體系。
中央企業圍繞產業結構高端不足、低端內卷，國有資本配置效率不高等問題，持續推動國有經濟布局優化和結構調整，扎實開展產業煥新行動和未來產業啟航行動，積極促進產業升級，更大范圍開展戰略性重組和專業化整合，更好發揮產業控制作用。一是加快布局戰新產業。認真落實國有資本“三個集中”要求，立足自身資源稟賦和比較優勢開展差異化布局，持續加大培育發展戰新產業的資源傾斜力度。中國三峽集團全面布局氫能、儲能、多源互補等前瞻研究，穩步推進電能、風能、氫能等清潔能源項目，持續探索新業務新業態。中國建筑圍繞主業布局新能源產業、建筑節能、環保產業、建筑工業化4大戰新板塊，以“千億級賽道、百億級產業、十億級產品”三個維度對戰新產業進行劃分，編制戰新產業目錄，指導子企業精準差異化布局。二是推動傳統產業轉型升級。落實“雙碳”戰略，積極運用信息化數字化手段對工藝和設備進行升級改造，推動傳統產業高端化、智能化、綠色化發展。中國物流全面開展分布式屋頂光伏建設，加強新能源物流裝備應用，推進園區智能化升級，打造綠色低碳物流園區和智慧物流園區。中鋁集團重塑數字化管理體系，夯實數字化基礎底座，推進智慧管理、智慧經營、智能產線、有色生態四大業務域落地。兵器工業集團編制形成《集團公司推進大規模設備更新實施方案》，形成技術改造和設備更新專項項目清單，大力推動現有設備改造升級。三是大力實施專業化整合。行業龍頭企業主動沿產業鏈謀劃推動重組整合，著力提升產業控制能力，同時對內部資源應整盡整，推動資源高效利用。中國稀土集團先后整合云南、福建、廣東等地稀土資源，有力保障我國稀土產業安全穩定。國家電投以省為單位，設立新能源區域集中運營中心、維檢中心、區域電力交易中心，推動同一省區新能源資產的集中運營管理，有效解決同一區域自相競爭、重復投資問題，大幅降低運營成本。
（三）進一步深化市場化機制改革，著力激發活力動力。
中央企業圍繞國有企業活力不強、效率不高等問題，加快構建成熟定型的中國特色現代企業制度，打造真正按市場化機制運行的現代新國企，構建與發展新質生產力相適應的新型生產關系。一是提升外部董事履職能力。持續加強外部董事隊伍建設，扎實推進落實子企業董事會職權，不斷提升董事會決策水平，加快打造具有獨立市場地位的經營主體。中交集團采用“1+6+X”和“2+K”的董事會成員配置模型，確保董事會成員規?？茖W合理、能力多元互補。中國鐵建真正落實子企業董事會對經理層成員的選聘任用建議權、業績考核權、薪酬分配權，對管理規范、發展戰新產業的二級企業下放一定額度的投資決策權。二是構建新型經營責任制。深化三項制度改革，緊緊扭住經理層成員任期制和契約化管理這個牛鼻子，持續推動提質擴面，著力激發活力動力。航天科工印發強化全級次管理人員績效考核相關規定，全面量化考核指標，分級分類排序，委托專家隊伍對契約簽訂及考核兌現落實情況逐項檢查，確保剛性執行。國家電網大力實施公開選派和競爭上崗，各單位“部門-內設機構-班組”三級負責人等重點崗位聘任制管理實現全覆蓋，修訂《管理人員能上能下實施細則》，明確不適宜擔任現職的25種情形。三是做精做深改革專項工程。持續加大對“科改企業”“雙百企業”支持賦能力度，打造改革樣板尖兵，發揮示范企業的引領帶動作用。中國一汽針對改革專項工程企業制定差異化支持政策，設置專人專崗負責專項工程對接，為企業提供全鏈條伴隨式服務，快速響應、及時解決企業的問題和訴求。南方電網深入挖掘具有南網基因、自身特色的改革經驗和模式，選樹一批標志性成果和典型范本，形成可復制可推廣的改革案例庫。（根據有關中央企業提供資料整理）
