尊敬的各位領導，各位專家學者，朋友們：

大家下午好！

我是來自廈門安居控股集團的汪曉林。

向海圖強擔使命，奮楫追夢正當時。作為廈門國企集團的代表之一，非常榮幸參加今天的論壇，學習了國資國企深化改革的先進理論和優秀經驗做法，分享廈門特區國企在資產盤活方面的實踐和體會。非常感謝活動的主辦方人民日報、人民論壇雜志社、明源不動產研究院等單位的支持與厚愛，提供這樣的交流學習平臺，構建產業發展新模式，助力國資國企高質量發展。

今天我分享的主題是：打好資產盤活“組合拳” 啟動轉型升級“新引擎”——廈門安居控股集團“一盤二活三化四行動”推動企業轉型發展的實踐，希望通過我們的分享，為全面推進中國式現代化偉大事業提供一些有益的探索和思考。

一、深刻認識到盤活存量資產是社會責任、企業所需、民生所系，是高質量發展的必由之路

悠悠萬事，民生為大。住房問題事關民生福祉。習近平總書記強調，黨和人民把國有資產交給企業領導人員經營管理，是莫大的信任。完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，支持和引導各類企業提高資源要素利用效率和經營管理水平，履行社會責任，發揮好市場機制作用，創造更加公平、更有活力的市場環境，實現資源配置最優化和效益最大化。黨的二十屆三中全會明確提出：“加快建立租購并舉的住房制度，加快構建房地產發展新模式。加大保障性住房建設和供給，滿足工薪群體剛性住房需求。支持城鄉居民多樣化改善性住房需求。”9月26日，習近平總書記在中央政治局會議上強調，要促進房地產市場止跌回穩，對商品房建設要嚴控增量、優化存量、提高質量。黨和國家對住房事業和存量資產盤活提出了新要求，指明了工作方向，創造了有利契機。廈門安居控股集團正是基于對黨和國家政策方針的理解，把住房存量資產盤活開發利用列為集團的重大發展戰略，融入廈門城市發展大局之中，以“使命不變”和“觀念之變”統籌辯證地謀劃推進資產盤活，走出一條具有安控特色的轉型升級之路，實現經濟效益和社會效益的高度統一。

（一）使命不變：勇立潮頭筑夢，勇擔特區使命。廈門安居控股集團的前身是廈門住宅集團，2006年，廈門市委市政府把全市四家重點開發建設公司合并一起組建成立。2022年，廈門市委市政府又把安居集團（廈門另一國企集團）并入住宅集團，形成了目前的廈門安居控股集團。集團是以保障性住房和商品住宅為雙引擎，工程建設、資產運營、城市服務為配套的五位一體城市綜合運營服務商，是廈門安心居美麗夢想的成就者。在市委市政府領導下，我們構建了“一張床、一間房、一套房”多層次全鏈條保障性住房租售供應體系，為市民群眾提供保商房、人才房、保租房、公租房、中低收入租賃房等五類保障性租售住房，有效解決了在廈7萬多個家庭、約15萬人次的住房困難和生活配套問題。多年來，我們累計完成城市土地成片綜合開發約30平方公里、各類建筑3500多萬平方米、商品房開發1000多萬平方米，商業資產運營管理130多萬平方米，旗下城市服務集團（物業集團）在管面積達2100萬平方米，服務項目達208個。我們將在城市開發建設、跨島發展、民生保障等方面擔當作為，發揮國企主力軍作用。

（二）觀念之變：從“守攤子、過日子”到“闖路子、創點子”。近年來，集團深入貫徹落實國企深化改革要求，主動轉變觀念，主動作為，變“守攤子、過日子”的思維模式為“闖路子、創點子”。一是成功發行中金廈門安居REIT項目，成為福建省首單公募基礎設施REIT，是國內首批3只保障性租賃住房REITs之一，目前也是福建省唯一的REITs公共資產證券化平臺。二是創新配租方式。面對保障房配租流程長、配置手續繁瑣、保障對象獲得感不強等突出問題，集團從批次配租轉向主動服務經濟社會發展，在市委市政府支持下，于2024年5月將市級空置公租房圍里公寓調整為大學生免費求職公寓。這是全國單體規模最大（首批房源共670套房源，2010張床位）、入住條件最寬松（大專或本科畢業后3年內，注冊申請獲得身份確認后當天即可入?。?、免費住周期最長（可累計住滿12個月）的大學生求職公寓。運營半年來，項目累計入住求職大學畢業生近萬名。

二、打好“一盤二活三化四行動”組合拳，激發高質量發展新動能，為中國式現代化探索試驗探路先行

安居控股集團堅持盤活資產的基本在“盤”，要義在“活”，關鍵在“路徑”，最終看“行動”，以“一盤二活三化四行動”為組合拳，真抓實干、探索前行。

（一）一盤：盤清“家底”，更好服務高質量發展。截至目前，集團保障性租賃房源10萬套（含在建2.6萬套），已出租5.4萬套，出租率76%（不含在建）；保商房（人才房）2萬套，已銷售約9000套，去化率47%，；其它房源（在建或待售）8500套，總計約13萬套。近兩年來，主動承接近150億元財政資產。雖然我們經歷了資產巡察工作，也基本摸清了資產家底。但是對于出租效率、租金坪效、資產價值、增值服務等的研究提升還有較大的空間。今年我們再次全面啟動盤查資產家底工作，以產權人為主責，對出租型資產、出售型資產、股權資產、債權資產和各種原因遺留下來的低效資產進行分類處置，分別設計出最佳處置方案，增加產權所有人對委托管理的選擇權，推動內部業務競爭，深度挖掘資產價值，加速變現低效資產。

（二）二活：思路鮮活、方法靈活，勇闖改革新天地。在市委市政府支持下，全力打通閑置安置房、安商房轉商品房的路徑，推動閑置剩余的安置房、安商房重新盤活，有效緩解地方財政壓力，提升了資產價值。打造優質專業化商業資產管理平臺，比如我們旗下的安控資運公司運營管理著集團自有的550余處近26萬平米的各類商業資產，而另一家舊城保護開發公司又受托管理著500余處10萬平米的國有資產（近期擬轉讓我司），基此我們打通這兩家資產公司間房產配套商業資源和招租招商客服平臺，推動資源共享、客戶共享、渠道共享，以績效為導向的賽馬形式鼓勵競爭，提升資產經營效益。

為提高配租效率，我們堅持把向企事業單位配租的集體宿舍型公租房穿透為向個人出租，個人只要持單位的證明及社保繳交證明即可申請市級公租房，同時簡化配租流程，從過去的兩個月配租時間縮短為一天，實現當天申請、當天出審核結果、當天選房入住。

（三）探索資產盤活“三化”新路徑

1.資產證券化：通過發行保障性租賃住房REITs拓展退出渠道。2022年8月31日，中金廈門安居REIT在上交所成功首發，首發規模13億，實現凈募回資金近8億元；近兩年來，項目運營出租率始終超過99%、租金收繳率連年達到100%，年平均分派率超過4.4%，項目被上交所“好人計劃”認定為重點扶持的標桿項目。政策支持、優質項目、專業顧問與中介機構、內部決策機制、良性運營等環節是成功發行REITs的關鍵。打通了保障房資產運營“投、融、建、管、退”的閉環，拓寬了國有專營企業投資運營保障房的融資機制。今年8月31日，中金廈門安居REIT發布公告，擬擴募購入廈門安居旗下的保障性租賃住房——林邊公寓和市級公租房——仁和公寓資產。這是《國家發改委關于全面推動基礎設施領域不動產投資依托基金（REITs）項目常態化發行的通知》發布后，首只公告“混包擴募”的項目，為集團旗下近200億的公租房資產實現資產證券化打通了道路。

2.運管一體化：用運管一體化模式打造星級社區服務。過去幾年，集團旗下保障性租賃住房的出租率雖然較高（集中式公寓達到98%），但政策性較強的市級公租房出租率低，一時難以突破。同時，項目的物管和運營兩只隊伍分設，住房、商業、車位三類資產多頭管理，導致人工成本高、客戶體驗割裂等問題。為破解上述難點痛點，今年6月份以來，我們在2個項目試點成功的基礎上，在10個租賃住房項目推行酒店式運管一體化模式，參照品牌連鎖酒店做法，以區域公寓門店為載體，以項目經理（店長）負責制為抓手，構建專業團隊，強化業財結合的預算管理和績效管理，打造星級服務品牌，創新保障性租賃住房運管一體化模式。該創新模式受到頭部企業高度認可，雙方正在洽談業務合作、團隊合作等相關事宜。

3.產品多元化：全國首創“一購一租兩套房，一個小區兩個家庭四世同堂”的居住新模式。為有效解決多代人共同居住在同一個城市的各種痛點，實現子女與父母“分而不離”的理想居住模式。目前，集團正積極研究創新型產品，推動商品房與適老型租賃住房結合的項目形態及供地方式，在同一個小區內，按照商品房與適老型保租房1:1的業態比例，打造“一購一租兩套房，一個小區兩個家庭四世同堂”的居住新模式。讓客戶以最經濟的投入實現改善居住、老有所養、幼有所托的綜合收益，根本解決老齡化社會孝道痛點，滿足社會年齡結構變化的居住需求，讓子女和父母各有自己的獨立居所，又住得臨近，方便互相照顧，滿足老人對親情的需求，同時也給子女獨立空間。

（四）全面開展“四項行動”，深度挖掘資產價值

1.管理提升行動。用管控體系化、權責明晰化思維統籌健全完善制度，梳理編制涉及公司治理、分級決策、日常管控、績效考核、合規監督等方面制度和規范性文件近200項。推動日常管理精細化自運轉，突出抓好資產回報、房產坪效、人員能效、成本費效等，效果顯著。通過改革促管理轉型升級：因應市場環境變化和客戶導向，優化整合代建、房地產、資管、物業、花木等業務版塊，聚集品牌效應，打造五大主業平臺，切實解決業務分散雷同、個體規模不大、運營效率不高的問題。立足市場化經營機制不夠健全、市場化運營能力不足等矛盾問題，強化績效管理導向，裁撤冗余管理機構、開展市場化引才、實施內部雙向選擇、完善市場化薪酬制度、建立全員績效體系，大力推進干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制改革，逐步推動各企業的經營理念和經營能力與市場化接軌。

通過管理提升行動，資產收益提高11%，物業后臺人員管控效率提升至1:100，管理成本下降15%，運營成本下降20%，管理費用整體下降10%。

2.品牌重塑行動。聚焦市委市政府給予的全新定位，以“安心居美麗夢想成就者”為企業愿景，對企業品牌進行了重新審視和精準定位，打造“匠心到•安心居”總服務品牌。在保障房運營管理中，我們矢志追求產品與服務極致，以“六精”——管理的精準施策、產品的精致打磨、市場的精細開發、顧客的精心呵護、文化的精益追求、品牌的精美塑造來重塑安、順、美、值、悅的人文居住環境。突出在新城建設、舊城保開、住房規劃、環境美化、生活服務、智能綠色及情感關懷等領域傾心傾力，全方位滿足居住者需求。

3.數字賦能行動。集團以業務板塊整合為契機，以“產業數字化+數據資產化”為主線，全面啟動數字化變革。構建“智慧安控信息管理系統”（SaimS），推動在線辦公、在線審核、在線分析、在線預警、在線稽查、在線考核，驅動集團向數字化轉型，依靠數字科技賦能來提升產品與服務的質量、降低成本、開拓市場，最終實現“向科技要效益”的目標。

重新梳理集團現行使用的47套信息系統，以此支撐開展合并同類項精減信息系統至10套，破除數據煙囪和信息孤島，助力賦能企業管理。推動經營管理數字化，強推數據上線即時性和審核及時性，即時動態反映企業綜合管理成果及明晰管理狀態。通過授權開放端口，讓所有管理者動態知曉其考核目標進展情況及所轄團隊工作情況，推動其重視、跟蹤、管控、完成。目前集團月度、季度經濟分析已實現無紙化，各企業負責人按照集團經營管理平臺對應的子系統，現場分析經營情況，現場回答經營問題，現場評估后續管控提升措施有效性。

業務與系統建設同步開發，在保障性租賃住房方面，長租公寓系統的實施讓合同制作時間從原本的2天/份縮短至10分鐘/份，報事報修響應時間由原本的1-15天不等縮短至12小時以內，成功實現項目人房比1：500，有效節省了約15個運營人員的人工成本，大幅提高了工作效率。

4.文化引領行動。在總結鞏固企業發展理念、尊重歷史傳承、提煉團隊精神的基礎上，融入時代特色，重新明晰了集團“和諧、務實、進步、陽光”的核心價值觀，梳理了“個人目標融入集體、團隊至上員工無價、客戶導向同理賦能、注重績效淡化關系、全力以赴做到最好等十大經營管理理念，形成新的《企業文化手冊》，塑造全體安居控股人的文化基因，不斷營造“蓬生麻中不扶自直”陽光向上的濃厚文化氛圍。

各位領導專家，雖然安居控股集團在國有資產盤活方面邁出了實踐探索的步子，取得了一些成效，但在專業化、市場化、企業化的建設過程仍有許多事要做，要做得更實、更好。在此，非常誠摯地歡迎各位領導專家到安居控股集團指導交流，提出意見。

謝謝大家！