習近平總書記多次強調，各級領導干部要不斷提高政治判斷力、政治領悟力、政治執行力，心懷“國之大者”，不斷提高把握新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局的政治能力、戰略眼光、專業水平，敢于擔當、善于作為，把黨中央決策部署貫徹落實好。政治能力既需要系統理論融鑄，又需要全面實踐錘煉，更需要在黨的百年奮斗歷史中汲取信仰力量、賡續紅色血脈、校準前進方向。中糧集團作為糧食行業的國家隊，在幾十年的發展過程中深刻領悟到，中央企業必須始終胸懷“國之大者”，把握大勢、敢于擔當、積極作為，努力把貫徹黨中央精神落實到企業謀劃重大戰略、制定重大政策、部署重大任務、推進重大工作實踐中，善于把企業改革發展融入黨和國家事業大棋局，為國家富強、民族復興、人民幸福貢獻力量，做到既為一域爭光、更為全局添彩。

心懷“國之大者”需要主動求變，善于把握不同歷史時期、不同發展階段的特定內涵和時代要求

新中國成立后，國家既急需恢復和發展國民經濟，又要保障人民生活。中糧集團一方面全力擴大出口，用一車皮一車皮的大米、小麥、罐頭等緊缺農副產品為國家創匯，保障重點工程設備和物資進口。另一方面，作為中國糧油進出口的唯一窗口，積極從國際市場引入農產品和食品，千方百計保障國內供給。

改革開放后，隨著外貿體制改革不斷深化，中糧人大膽變革。一方面，從經營結構到經營方式，從商品結構到管理架構都進行大幅調整，推進公司化轉型，學習在大海里游泳。另一方面，敏銳洞察人民生活水平提高、食品品質需求提升的消費趨勢，毅然走上貿易和實業相結合的創新之路，大力興辦實業，逐步形成糧油加工、包裝制品、工業食品等八大業務系列，面粉、榨油、葡萄酒、氣霧罐等產銷量行業第一，奠定了集團全產業鏈國際糧商的產業基礎和行業地位，國人熟知的國民品牌“福臨門”第一桶小包裝油就誕生于這一時期。進入21世紀之后，隨著我國加入WTO，面對跨國糧商和食品巨頭在國內搶灘掠地，為應對全球化競爭、提升核心競爭力，中糧集團果斷實施從田間到餐桌的全產業鏈戰略，先后重組中土畜、中谷、華糧、華孚、中紡等五大央企，構建起完備的國內大加工大物流體系，行業領導地位持續鞏固提升。

黨的十八大以來，順應糧油行業全球化發展趨勢，中糧集團加快推進國際化戰略，構建了全球糧源資產和貿易網絡，打造了以我為主、中外結合的國際化經營管理團隊，形成了海內外一體化運營的商業模式，海外糧油糖棉年經營量超1億噸，港口中轉能力3300萬噸，加工能力3000萬噸，在主要跨國糧商中資產第一、營收和利潤第二，可以更加有效地調動全球農業資源服務14億多人民的美好生活。

回顧中糧集團70多年“忠于國計、良于民生”的拼搏奮進，從計劃經濟下的政策性公司轉型為自主經營的市場主體，從外貿進出口到為了生存而上岸搞實業，從單一業務鏈條延伸到全產業鏈，從國內為主拓展到國際化布局，最初的“小舢板”升級成今天中國人的“糧油航母”，我們深切感到，作為央企，只有把握時代大勢，積極應變求變，敢于自我突破，才能浴火重生、不負時代使命。

心懷“國之大者”需要勇于擔當，善于在應對和處置風險挑戰中引領事業不斷發展

2014年，為更好利用兩個市場兩種資源滿足國內需求，中糧集團在綜合研判全球糧食供求格局和自身實際的基礎上，克服農業海外投資利潤薄、波動大、風險高等困難，果斷出手并購海外企業，既使中糧得以深入參與世界主要地區的糧油生產和采購平臺，在打造具有全球競爭力的國際大糧商進程中邁出了堅實一步，也在全球最大的糧食產地與擁有全球最大糧食需求增量的新興市場間建立起穩定的糧食走廊，提升了全球價值鏈、產業鏈的效率，給世界糧食市場注入新的活力。隨著時間推移和時代發展，這一決策的戰略性、前瞻性和正確性，這一決策的優勢、價值和作用，正在實踐中不斷彰顯。

2020年，國內新冠肺炎疫情突發后，集團旗下蒙牛乳業以最快速度捐助了價值7.4億的現金和產品，數額位列全球企業第二、快消和食品企業第一。集團作為蒙牛乳業第一大股東，在研究該事項時認為，雖然巨額捐助對近期經營業績會有一定影響，但這既是支援全國抗疫大局急需，也對公司長遠發展有益，央企的責任擔當必須要扛起來。當時由于疫情緊急，牛奶從出庫至投放一線又需要一定時間，必須快速決策。為此，集團黨組立即召開會議統一思想、迅速定奪。最終，該事宜得到股東們廣泛理解支持，確保了捐贈牛奶以最快速度送達一線。回過頭來看，這次捐助既履行了企業的應有之責，也提升了自身品牌的影響力和美譽度，股價不降反升，實現了國家、社會、行業、企業多方共贏。

心懷“國之大者”需要專業能力，善于運用市場規律參與全球合作、謀求多方共贏

2020年3月，國際農產品和金融市場劇烈動蕩，大宗商品價格暴跌，國內外期現貨市場一片恐慌。集團綜合研判后敏銳察覺，隨著國內疫情防控形勢發生積極變化，經濟社會發展加快恢復，需求將逐步釋放，農產品進口迫切性增強；疫情在世界范圍內蔓延擴散，將對國際重要農產品供給國的貨源組織造成一定影響；豬肉、棉花、豆油、玉米等價格普遍跌入歷史性低位，棉花甚至跌破成本，恐對相關國家生產積極性造成影響，進而導致長期供給出現問題。此時，逢低入市，從國際市場采購重要農產品，對保障國內供給、拉動全球農業生產具有多重積極作用。

為此，集團及時研判提出要把握低價機會加大采購國際農產品，并克服海外疫情沖擊，堅決迅速行動，以較低成本進口了大批大豆、玉米、小麥、糖、肉、棉花等重要農產品，既促進了國際國內雙循環，也保障了國際糧油產業鏈的穩定暢通。

實踐告訴我們，心懷“國之大者”貴在踐行，而專業性是執行力的堅強保障和能力支撐，只有站在政治高度，對什么是黨和國家最重要的利益、什么是最需要堅定維護的立場才能了然于胸；只有掌握解決實際問題的科學工作思路、方法和理念，不斷提升領導改革發展的政策水平、專業能力和實踐經驗，落實黨中央的大政方針和決策部署才能更有預見性、主動性和實效性。

心懷“國之大者”需要機制保障，善于通過市場化改革激發組織活力和內生動力

社會主義市場經濟是在中國共產黨領導的社會主義制度框架內運行的市場經濟機制，黨組織領導核心和政治核心作用組織化、制度化、具體化程度越高，企業治理就越成熟、越強大、越有戰斗力。

近年來，集團堅持把加強黨的領導與完善公司治理統一起來，積極探索黨管人才與市場經濟規律和人才成長規律深度融合的方法途徑，研究出臺干部人事“7+1”制度體系，全面推進選人用人市場化改革，著力解決“下”的問題，推進先“下”后“上”，激發鯰魚效應。一方面，堅持市場化選聘、市場化管理、市場化退出。對專業化公司經營負責人實施三年任期目標責任制，進行契約化管理，實施負面評價，強化剛性執行，期滿后集體先起立、再坐下，并在市場化程度較高的業務和企業推行職業經理人制度，開展末等調整和不勝任退出，被解聘的不再安排崗位，堅決做到“不兜底”，打破“高級大鍋飯”。另一方面，堅持市場化業績、市場化考核、市場化激勵。建立“一崗一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系，領導人員與企業效益掛鉤的獎金比重占到薪酬的50%，如果業績考核不達標，年度收入減半。同時，對標市場設定超高的業績，實施超額利潤分享，鼓勵跳起來摘桃子，極大調動了人才團隊創業熱情，推動集團業績連年邁上新的臺階。2020年，集團營收5303億元、利潤206億元，超同期、超歷史、超預算、超預期。2021年上半年，經營規模和效益再次實現歷史性突破。

在實踐中我們深切感到，世界上沒有完全相同的兩片樹葉，深化國有企業改革沒有固定模式，也不可能一成不變，只要堅持黨的領導，堅持胸懷“國之大者”，堅持市場化思維、市場化機制、市場化方向，把市場化改革真正落到位、改到點子上，就能調動活力、激發動力、提升實力，轉化為企業發展優勢，更好履行央企責任，服務黨和國家工作大局。